Få fram ditt budskap, glasklart, tydligt och övertygande!

Gå till anmälan

Den ultimata frågan

För en tid sedan jobbade vi med ett stort uppdrag för ett företag i IT-branschen. Uppdraget var att utveckla en specialanpassad utbildning i förhandlingsteknik, där samtliga i företaget som ansvarade för att förhandla fram avtal skulle delta. Oavsett om det gällde förhandlingar med kunder, leverantörer eller internt. Alla påverkade resultatet, resonerade vd:n.

När vi jobbar med företagsinterna utbildningar utvecklar vi alltid förhandlings-case, som bygger på de situationer som deltagarna i kursen kommer att ställas inför. Det som var lite speciellt med det här uppdraget var att det skulle genomföras under corona-pandemin. Det fanns ingen historik att falla tillbaka på, inga normala spelregler gällde. Man var tvungen att snabbt anpassa sig till nya förutsättningar, inse att maktförhållandena hade ändrats och att affärsetiken, vad som var ”rätt och fel”, inte gällde i nuläget.

Vi intervjuade företagets vd, försäljningschef, inköpsdirektör, controller och specialister för att skriva våra case. Och de case vi tog fram var verklighetsbaserade situationer, som speglade brutna leveranskedjor, en vikande marknad och plötsligt ändrade förutsättningar. Alla case byggde på tre ställningstaganden:

  1. Vad vi kan vinna, vad som ligger i potten. På kort sikt och på lång sikt.
  2. Vad vi förlorar om vi inte får hem avtalet.
  3. Plan B – vad har vi för alternativ? Kan vi kliva ur affären? Vad händer om motparten drar sig ur och lämnar förhandlingen?

I varje förhandling finns det psykologiska aspekter som gör att allt kan ändras på ett ögonblick om man tolkar situationen fel. Så vi byggde in olika scenarios, där vi gav motparten olika agendor och direktiv. För att lyckas måste man under hela förhandlingen vid varje steg ställa sig frågan:

  • Hur tänker motparten? Tänker de kortsiktigt eller långsiktigt?
  • Kan vi lita på dem?
  • Vilka konfliktförebyggande åtgärder kan vi vidta?
  • Hur stor är sannolikheten att vi har kommit så långt vi kan nå? När ska vi slå till? Ge slutbud?

Så skulle jag ha ett sista avstämningsmöte med vd:n för att få casen godkända innan vi skulle köra igång utbildningen. Jag satt och väntade i lobbyn med en kopp kaffe. När jag tittade upp såg jag honom komma emot mig med snabba steg. ”Kom med, jag måste ta ett möte”, sa han sammanbitet. Jag reste mig hastigt och följde efter. Vi kom fram till sammanträdesrummet där ledningen var samlad.

Det visade sig att företagets största kund hade stoppat sina betalningar. Det som stod på spel var 40% av intäkterna. Och framtida affärer. Kunden hävdade att leveransen var ofullständig, undermålig och försenad. Det hade i sin tur medfört att kundens kund vägrade att betala, sa kunden. Därför krävde man att företaget jag jobbade med skulle kreditera 70% av sina fakturor. Alternativet var att de skulle kräva skadestånd. De hotade med stämning.  Diskussioner hade pågått i flera veckor, och tonfallet hade blivit allt skarpare. Det hade nu framkommit att kunden i själva verket hade betalningssvårigheter som berodde på att de hade gjort investeringar som hade orsakat en akut likviditetsbrist. Vilket de försökte kompensera genom en deal med företaget jag jobbade med.

”Jag vill först ha en genomgång av deras bud, sa vd:n till bolagsjuristen. Sen vill jag att vi går igenom vad vi har för alternativ. Juridik är en sak, nu handlar det om vad vi kan rädda. Vi pratar risk-reward. Och vi pratar kort sikt. Jag vill att alla ska var medvetna om vad som står på spel. Vi har fått ett bud som motparten säger är deras slutbud. Jag kommer att ställa en fråga som ledningsgruppen måste ta ställning till innan vi lämnar rummet. Vi har tre alternativ: Acceptera situationen och ta deras bud. Ge ett motbud, vilket innebär att vi riskerar att förlora det som ligger på bordet. Eller lämna förhandlingsbordet och affären, utlösa vårt alternativ. Vidta andra åtgärder. Acceptera, förändra eller lämna.”

Och så vände han sig till mig och sa: det här måste bli ett case. Och jag påminner dig om att du har tystnadsplikt.

Den eftermiddagen lärde jag mig mera om förhandling än på Harvard Business School. Efter alla diskussioner, sannolikhetsbedömningar, analyser och kalkyler så kommer man till en punkt där man måste ta ett beslut. Hur komplicerad situationen än är. Och det som bet sig fast var den glasklara frågan: Acceptera, förändra eller lämna. Den har jag haft nytta av många gånger sedan dess.

//Anne Neppare